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對范圍、進度、成本的管控是項目管理中最重要的三個管理維度，統(tǒng)稱“三控制”，在新東網(wǎng)內部項目管理中叫“管控三角形”（TCS，Time、Cost、Scope）。這三者之間不僅要做到自我閉環(huán)嚴格管控，也要做到相互關聯(lián)、相互制約、相互提升、相互促進，同時又要做到三者缺一不可的高效平衡，就像三角形的三條邊，其中任何一邊有變動，另外兩條邊也會隨之變化。而質量是三角形中心的核心元素，也是項目三角形的“眼睛”，項目三角形的任何一個邊發(fā)生變化都會影響項目質量，項目質量與三個邊也相互約束。

什么是項目管理？PMBOK是這樣定義的：項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理可歸類成五大過程組，即啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及收尾。

管理一個項目通常包括（但不限于）：

• 識別需求；

• 在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，處理干系人的各種需要、關注和期望；

• 在干系人之間建立、維護和開展積極、有效及合作性的溝通；

• 為滿足項目需求和創(chuàng)建項目可交付成果而管理干系人；

• 平衡相互競爭的項目制約因素，包括（但不限于）：范圍、質量、進度、預算、資源、風險等。項目的具體特征和所處的具體環(huán)境會對制約因素產(chǎn)生影響，項目管理團隊應對此加以關注。

   

這些制約因素之間的關系是：任何一個因素發(fā)生變化，都會影響至少一個其他因素。例如，縮短工期通常都需要提高預算，以增加額外的資源，從而在較短時間內完成同樣的工作量；如果無法提高預算，則只能縮小范圍或降低質量，以便在較短時間內以同樣的預算交付項目最終成果。項目干系人可能對哪個因素的重要程度有不同的看法，使項目情形變得更為復雜。如此一來，改變項目要求或目標可能會引發(fā)更多風險。為了取得項目成功，項目團隊必須能夠正確評估項目狀況，平衡項目要求，并與干系人保持積極主動的溝通。

調整項目三角形的時間邊（T邊）

在執(zhí)行期間對項目進行工期分析后，有可能發(fā)現(xiàn)項目的實際工期超出了原來的預算工期，此時存在多種方法可以調整項目工期。選擇的方法受到各種約束條件如資金、項目范圍、項目質量等影響。

在項目范圍不變的假設前提下，最有效的縮短工期的辦法是調整項目關鍵路徑上的任務，具體做法是縮短一些工作任務的工期，如分配額外資源加速進度、安排一些工作任務同步進行及加班等方法。在采取縮短工期的各種措施時，要對風險進行重點識別及管控，如分配額外資源加速進度，會增加溝通及技能的風險，則需提高建設團隊在培訓、沖突管理及團隊建設等方面的成本；工作任務同步進行會增加返工的風險，則需提高返工和質量控制的成本；長時間的加班，除需增加加班成本外，同時均會影響前兩項的成本。

實際上，當調整項目工期時，項目成本可能會增加，資源可能會被過度分配，并且項目范圍也可能發(fā)生變化。因此，調整項目工期需要結合項目實際情況及綜合考慮干系人的需求及期望而采取相應的適當措施。

【新東網(wǎng)案例分析】某通信運營商建言系統(tǒng)

某通信運營商建言系統(tǒng)在項目建設啟動時就面臨2個人在3個月內要完成20人月的系統(tǒng)建設的時間緊、人員緊缺問題。為保障項目各個里程碑的順利執(zhí)行和按時交付，項目建設初期就注重項目范圍、項目質量的把控。需求調研階段在考慮客戶期望與必需實現(xiàn)的基礎上與客戶進行溝通和取舍，將項目建設按階段性迭代的方式進行。為防止需求了解不充分及后期返工的風險，需求調研時非常注重原型的確認，將客戶的初始需求轉化為原型界面，原型能直觀反映系統(tǒng)的預期效果，便于確認客戶的真實需求。

在項目質量方面，由于建言系統(tǒng)項目是采用多單位、多研發(fā)小組的協(xié)同研發(fā)方式，為防止各研發(fā)小組對需求理解的偏差而造成后期返工，需求和設計模型的確認必須經(jīng)過正式評審，評審會由項目經(jīng)理、需求經(jīng)理、架構分析師及核心研發(fā)成員等共同參與，以保障對需求功能、業(yè)務邏輯的充分理解及每日跟蹤項目的開發(fā)進度情況，并適時做出進度調整。項目最終如期完成驗收，且客戶滿意度高，多次向我司研發(fā)部領導提出表揚，并于驗收后馬上啟動下一期工程的建設規(guī)劃。

調整項目三角形的成本邊（C邊）

降低項目成本最直接的方式可以通過縮小項目范圍、減少需求或工作任務以使占用的資源下降，以達到成本降低的目的。縮小范圍，同時項目的工期也會隨之縮短。

假設項目范圍不變，則需重新調整項目的預算和成本，可以從優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)率方面入手。優(yōu)化資源配置通常是對任務估算及分配的資源進行驗證，發(fā)現(xiàn)和消除存在的浪費，如難度、復雜度系數(shù)不高的任務，無需安排高級人員投入。提高生產(chǎn)率的方式有引入一些自動化工具，如自動化代碼走查工具、測試工具等；還可加大公司現(xiàn)有系統(tǒng)資源或公共組件的復用率，以提高代碼編寫的生產(chǎn)率。

另外，通過評估與分析質量成本的投入產(chǎn)出比，在項目前期即開展合適的質量預防措施，如人員培訓、改進設備、階段過程文檔評審等，以降低項目后期的返工和維護成本。

【新東網(wǎng)案例分析】珠寶連鎖企業(yè)的珠寶平臺

珠寶平臺由多個子系統(tǒng)組成，包含web官網(wǎng)、微商平臺（微官網(wǎng)、微信公眾號管理平臺、微商）、金融服務平臺（pc端、手機端、微信端）等。因發(fā)起人要求5個月內平臺必須上線并對接試點客戶，以爭取市場先機。若完全從零開始建設幾個子系統(tǒng)，以當下團隊資源預估至少需要8個月，不僅工期太長無法滿足發(fā)起人的要求，且成本高、部門績效壓力太大。通過充分、深入分析系統(tǒng)需求，項目組發(fā)現(xiàn)公司已有的小微商號、小額貸平臺及部分模塊可以初步滿足平臺中微商平臺、金融服務平臺的需求。最后項目充分利用公司現(xiàn)有的資源進行產(chǎn)品整合，針對不支持的功能和系統(tǒng)進行二次開發(fā)和個性化改造，大大縮短了珠寶平臺的整體工期，使得平臺于6個月內完成上線。

調整項目三角形的范圍邊（S邊）

管理項目范圍主要作用在于定義和控制哪些工作應該包括在項目內，哪些不應該包括在項目內，為項目成本、項目工期和項目資源需求的估算提供依據(jù)。因此，合理恰當?shù)姆秶x對于項目的成功至關重要。若項目范圍定義不清或項目范圍管理得很糟糕，項目執(zhí)行期間會頻繁發(fā)生項目變更的情況，這些變更會干擾項目運行的節(jié)奏，導致實施工作的返工，增加項目實施時間，降低勞動生產(chǎn)率和團隊士氣。項目的最終成本會比預期的總成本高，項目工期也可能延遲。

項目實施期間變更是不可避免的。對于相關干系人提出的新需求或修改需求要進行合理的引導及控制，確保所有的變更請求均通過規(guī)定的變更控制過程進行處理，避免出現(xiàn)項目范圍蔓延，而導致工期的延長或者成本的增加。因此，需求確認是關鍵控制點，對接收到的變更需求進行分析，將影響結果反饋給需求提出者，并得到CCB（變更控制委員會）的認可以作為進度和成本基準變更的依據(jù)。

【新東網(wǎng)案例分析】某物價部門的物價監(jiān)管和執(zhí)法系統(tǒng)建設項目

物價監(jiān)管和執(zhí)法系統(tǒng)是物價部門為提高商品價格執(zhí)法效率、加強價格監(jiān)控而建設的系統(tǒng)，由執(zhí)法與價格監(jiān)控兩大模塊組成。在項目需求調研過程中，得知執(zhí)法模塊中的企業(yè)庫功能需要調用企業(yè)信用庫的數(shù)據(jù)，但是現(xiàn)有物價部門已有的企業(yè)信用庫還不健全，無法獲得完備的企業(yè)信用信息。新東網(wǎng)項目經(jīng)理將此風險反饋物價部門的項目接口人，經(jīng)過多次協(xié)商修改了項目的需求范圍和驗收標準。

在二階段價格監(jiān)控模塊需求調研過程中，項目組識別到一個重要的需求風險：由于物價部門熟悉價格監(jiān)控業(yè)務的人員調崗，其中價格匯總模塊的需求，新東網(wǎng)項目經(jīng)理始終無法與最終用戶達成一致。項目經(jīng)理將此情況反饋給物價部門的項目接口人，但因時間緊迫，難以在短時間內協(xié)調各個相關部門配合一致完成需求工作，所以又將此情況上報至物價部門高層領導，經(jīng)過物價部門高層領導的協(xié)調及雙方重要干系人的評審，在項目范圍整體不變的情況下，最終確定調整價格監(jiān)控模塊，使得物價監(jiān)管和執(zhí)法系統(tǒng)一期順利交付和驗收，并在上線后深受當?shù)丶皣野l(fā)改委價監(jiān)部門的好評。二期建設正在緊鑼密鼓地完成中，并有望在全國推廣。

項目質量受三邊約束

調整項目三角形的三邊均會對質量產(chǎn)生影響，如壓縮進度、減少質量預防與保證成本投入、主要干系人的需求未得到實現(xiàn)等。相反，項目質量也牽制著項目的進度、成本、范圍。

項目質量主要從質量的保證措施與故障維護兩個方面分別對項目的成本、進度起影響作用。在排除產(chǎn)品故障和確保產(chǎn)品恢復功能時產(chǎn)生的成本、工期，與提高產(chǎn)品質量所帶來的成本、工期之間具有互相矛盾的關系。項目的質量越差，在前期所投入的故障排除成本和時間就越少，而因質量的不合格所造成的損失就越大，從而增加了維護成本和時間；與之相對，項目的質量越高，出現(xiàn)的故障越少，前期所投入的故障排除成本和時間增加，那么后期的維護成本和時間也就隨之降低。

質量是項目和產(chǎn)品的生命，成功打造一個項目的關鍵首先是產(chǎn)品質量，只有質量好的產(chǎn)品才能成就品牌，尤其是在開發(fā)早期，一定要把好質量關，否則就容易功虧一簣。

項目質量的提高，除了倚賴QA（質量保證）和QC（質量控制）的配合，更重要的是在規(guī)劃設計、開發(fā)環(huán)節(jié)中進行控制。因為QA僅對于流程是否符合規(guī)范進行控制，僅解決了要做什么的問題，而無法解決怎么做的問題。“怎么做”光靠流程、控制點是難以達到的，而且過程中的細節(jié)問題很難去全部規(guī)范完備。解決怎么做的問題，則需要在源頭上去控制，而且在控制過程中還需要注意方式方法。例如，開發(fā)過程中要求的編碼規(guī)范、安全規(guī)范及設計規(guī)范等等。而這些往往就是QA難以做到，也非QA能力范圍之內，即使做了也難以控制好，這就需要技術管理者們進行管控，同時靈活把握方式方法。

實際項目執(zhí)行過程中，結合企業(yè)自身的發(fā)展狀況和業(yè)務的特點，不斷總結項目管理經(jīng)驗，從中權衡各要素之間的關系，確保項目成功交付并取得預期的效果，才能贏得客戶、發(fā)起人的信賴和支持，使企業(yè)在行業(yè)內樹立良好形象并獲得長足發(fā)展。

新東網(wǎng)自2005年導入軟件能力成熟度CMMI模型以來，于2008年通過CMMI3級認證并在2011年通過CMMI5級認證，加強了軟件開發(fā)過程規(guī)范化管理，有效改善了軟件產(chǎn)品各生命周期的管控方式和力度，并提升了新東網(wǎng)產(chǎn)品的交付能力。